松下電器的創始人松下幸之助先生，被日本稱為“經營之神”。他在用人方面有其獨到的理解。我們可以把他的思想總結為：糊塗用人智慧——70%原則。也正因為他對人才工作的成功，才使松下公司有今天的成就。那麼松下的人才標準如何呢？
一、70%原則聘用人才
松下對70分左右的中上等人才較為偏好。松下電器創業之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業所不要的人成為職員。松下認為，他的事業迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。其實，“70分人才”有其獨特的優勢。
第一，他們一般很容易融入團隊
那種“頂尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽不進下面人的意見，於是常常不能很好地融於團隊。而“70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足，希望藉助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務。所以他們能夠很好地融入團隊。
第二，他們有追逐“頂尖”者的動力
俗話說，“創業難，守業更難”。當“頂尖”人才正在獨孤求敗，全靠自我約束尋找前進的動力的時候，“70分人才”正在以““頂尖”者為目標，苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理，這種明確的目標和心理就會產生出強大的動力，去達到頂峰。就像馬拉鬆比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長路，空無一人，於是他常常回頭，看看後面的人在哪裡。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著第一名，而且還可以在第一名後面避一避風，看到時機成熟，一下超越之。
第三他們心存感激，更加忠誠於公司
主管常常有這樣的感覺，“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，把他培養成一個高層主管，他似乎也並不特別感激你和公司，因為他會認為那是他應該得到的。
而70分的中上等人才就不同，他們認為他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養和器重是分不開的。於是他們心存感激，更加忠誠於公司。這就是為什麼有一個中型民營企業老闆，他在招聘的時候，放棄了一個名牌大學的畢業生，而選擇了一個自考生。他說，我想要把他培養成公司的銷售經理，這兩個人都很不錯，但我認為把這個自考生培養出來，他會更加忠誠於我們公司。
二、70%原則使用人才
主管在用人的時候，常常有所顧慮，因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認為，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時候才能發現。
正如談戀愛與結婚一樣，談戀愛最多也只能了解對方的70%，剩下的30%只能在結婚之後才會慢慢發現。既然如此，主管為什麼要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項工作而發愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經很不錯了，就應該讓他去做這件事，在做的過程中再去考查剩下的30%。
三、70%的原則信任員工
主管常常因為員工中出現一兩個害群之馬而煩惱，於是他們對所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認為所有的員工都想盜竊公司的機密，制定嚴格的規章來約束員工，不讓員工參與公司的決策。
松下認為，主管應該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而整天不開心，並且喪失對所有的員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的，主管就應該相信的員工的整體，就應該以此為基礎對公司進行管理。
主管不必杞人憂天，事業的經營，完全是事在人為，為了業務的發展和培養人才，應以互相信任為基礎，不可為了區區一點秘密，而影響業務的發展。當然，這樣的做法，需要事先作好調查，認為這個新員工70%可以信任才行。
其實，如果業務要發展，那就等於500個員工裡面有10個，5000個員工裡面有100個會耍滑頭。不過松下並不特別在意遇到這種情況該開除還是怎麼辦才好，反正到時候總能擺平。這就是他的想法。
四、70%的原則發現員工的優缺點
一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應該以70%的眼光去看員工的優點，以30%的眼光去看員工的缺點。主管應該同時關注員工的優點與不足，正如清代思想家魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中長，則不可以用人，不可以教人。”我們不妨用70%的原則去分界，以70%的眼光去看員工的優點，以30%的眼光去看員工的缺點，在陽光下看人，而不是站在陰暗的角落裡去看人。
五、70%原則授權
70% 原則授權，即放70%，管30%。松下認為，主管授權之後，不能過分乾涉，要寬容到70%的程度。但如果發現與總體方向不符時，則應該提醒，否則，就等於遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關注他們的成長，並且沒有承擔起主管授權後的終極責任。所以主管要管30%，否則就是一種極為不負責的作風。70%原則授權，才能夠讓被委任者既能發揮主觀能動性，又不至於完全脫離控制，發生大的錯誤。
六、70%原則獲取員工的滿意度
人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。松下認為，一般來說，在十個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的；六七個順風轉舵，順從大勢的；當然也難免有一兩個抱著反對態度的。也許有人認為部屬持反對意見，會影響到業務的發展。但在他看來，這是多慮的。適度地容納不同的觀點，反而能促進工作更順利地進行。
主管總是希望所有的員工都對自己滿意，這種想法是好的，但是在現實生活中是很難達到的。到頭來，主管就變成一位好好先生，俗稱“爛好人”，給人一種沒有主見，不能承擔重任的感覺。並且，如果所有的好人都說你是好人，所有的壞人也都說你是好人，你這個好人就有問題了。所以，主管的工作，如果得到70%的員工的認同，就已經非常不錯了，工作就可以順利地開展。當然，如果一個主管有70%的員工都反對他，那麼他的工作就會很難進行，他就要深刻地反省自己了。
那麼，什麼樣的人才是松下心目中的人才呢？以下從10個方面總結了松下的人才標準：
1、不忘初衷而虛心好學的人。
所謂初衷，即創造出優質的產品以滿足社會、造福於社會。松下幸之助在任何時候都非常強調這種初衷。他說，經常不忘初衷，又能夠向別人學習的人，才是企業所需要的第一要件。
2、不墨守成規而經常出新的人。
松下允許每一個人在堅持基本方針的基礎之上，充分發揮自己的聰明才智，使每一個人都能夠展現其自身特有的才華。同時，也要求上司能夠給予部下一定的自由，使每一個人的才能發揮到極致。
3、愛護公司，和公司成為一體的人。
在歐美人那裡，當人們問及一個人他所從事的工作時，他的回答總是先說職業，後說公司；而日本人則相反，總是先說公司，後說職業。松下要求自己的員工保持這種觀念，要有公司意識，與公司甘苦與共。
4、不自私而能為團體著想的人。
不僅培養個人的實力，而且要求把這種實力充分應用到團隊上，形成合力。這樣才能給公司帶來朝氣蓬勃的景象。
5、作出正確價值判斷的人。
松下幸之助認為，價值判斷是包括多方面的。大而言之，有對人類的看法，小而言之，有對日常工作的看法。不能作出判斷的人，實際上是一群烏合之眾。這樣的人，永遠不會有多大的成就和作為。
6、有自主經營能力的人。
一個員工只是照著上面交代的去做事，以換取一月的薪水，是不行的。每一個人都必須以預備成為社長的心態去做事。如果這樣做了，在工作上肯定會有種種新發現，也會逐漸成長起來。
7、隨時隨地都是一個熱忱的人。
熱忱是一切的前提，事情的成功與否，往往是由做事情的決心和熱忱的強弱決定的。碰到問題，如果有非要做成功的決心和熱情，困難就會迎刃而解。
8、能夠得體地支使上司的人。
所謂支使上司，也就是提出自己所負責工作的建議，促使上司首肯；或者對上司的指令等能夠提出自己獨到的見解和看法，促使上司修正。松下幸之助說：“如果公司裡連一個支使上司的人也沒有，那這個公司就糟了；如果有10個能夠支使上司的人，那麼公司就會有無窮的發展；如果有100個人能夠支使上司，那就更不得了了。”
9、有責任意識的人。
松下認為，不論在什麼職位和什麼崗位上的人，都必須自覺地意識到自己所擔負的責任和義務。任何崗位上的員工，只有自覺地意識到自己的責任之後，才會激發出積極的自覺探索精神，產生圓滿的工作效果。
10、有氣概擔當公司經營重任的人。
有能力、有氣概擔當公司重任的人，不僅需要有足夠的經營常識，而且需要具備管理和經營一個公司的品質，這種品質則是以上各種能力的有機結合，不僅需要勇氣、自信，而且還需要具備一種仁愛和獻身的精神。
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