劉強東：所有的失敗，最終都是人不行

過去十幾年以來，基本上在整個中國互聯網企業裡面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創業者，應該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資（1000萬美金）開始，到年底我們決定自建物流，之後市場有各種各樣的質疑。

劉強東 京東 能力價值觀體系 8120原則 2N原則

這麼多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。 在我們虧損最嚴重的時候，最多的時候一年虧了十多億人民幣，那時候很多人問我，你睡得著覺嗎？ 你不怕嗎？ 其實也不是不怕，有時候也想，要是企業倒閉了怎麼辦。

所有的失敗，最終都是人的失敗

我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認為做的事情有價值，盈利一定不是問題，我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作夥伴創造很多價值，為你的使用者創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執行出了問題，還是我們管理團隊出了問題， 並不是商業模式出了問題。

過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。

舉兩個例子：IBM發現PC不賺錢，真正的應該是來自系統軟體和服務，那個年代賣PC還是暴利，當IBM賣PC還處於暴利的時候，它已經發現了，所以向軟體和服務進行轉型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。 反面例子就是柯達，柯達傳統相機的時候，柯達的老闆說，在這個世界上，我只發現一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品。 說這句話的時候很驕傲，很自豪。

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每家企業當你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，後面就是下坡路。 所以，一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候。 柯達是第一個發明數碼相機的，（但）他自己產生抵觸，不積極的發展，結果導致企業反而倒閉，是技術發生變化了？ 其實是柯達的團隊發生了問題，它的戰略選擇有悖於消費者利益。

這也是我反復強調的價值，你任何的選擇，千萬不要有悖於消費者利益，一家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾的時候，那註定是失敗的。

我認為，不管在什麼樣的國家，什麼樣的社會環境，一家企業的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是藉口。 正是基於此，我們京東最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。

劉強東：我管7萬5000人靠這四張表格

我最討厭講的是心靈雞湯，所以今天不會跟大家講任何的心靈雞湯，特別是創業鼓勵的話。 作為創業者，如果你的激情需要來自于別人的鼓勵的話，我認為是很可怕的。 激情永遠是來源於自己，不是別人的鼓勵。

管理一家公司，有兩個最重要的權力，一個是人事權，一個是財權：管人和管錢。 第一堂課和大家分享一下京東是怎麼管理人的，我們2004年做電商的時候，總共是36個人，截止到昨天晚上已經有75000多人，年底還將新增近四萬名員工，而且還有數萬名鄉村推廣員。

能力價值觀體系

給大家分享一下京東公司的內部幾張表格。

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第一張表格叫能力價值觀體系：

這是京東第一張管人的表格，最重要的表格，也是我們選人、留人包括辭退員工，用的都是這張表格。 對所有的員工進行分類，你發現有這樣五類：

第一類是能力一般，也就是業績和績效很一般，得分很低。 價值觀沒有得分的高低之分，價值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出價值觀是什麼，企業文化的核心部分。 你要對每個人進行一個價值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調查等等，同時在試用期三個月之內，一個人的行為，所有的行為都是被他價值觀所左右的。 三個月之內對他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少。 通過問卷測試，以及日常行為觀察，二者得到價值觀的匹配。

如果說能力一般，價值觀得分又很低的情況下，在我們內部就稱之為廢鐵。 這樣的員工在招聘的時候一般就不要，把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業績，價值觀跟你公司不太相符。 價值觀有什麼意義？ 在京東公司用人價值觀第一，能力第二。 一個人價值觀不匹配的話，我們從來不用。 能力放在第二位考核。

第二類是他的價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達標。 能力一般，價值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。 對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉崗的機會。 比如說你做采銷的，價值觀匹配高，但是能力業績上不去。 怎麼辦？ 你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給一次機會，或者培訓的機會，或者轉崗的機會。 但是，因為公司不是一個慈善機構，面臨生存壓力，如果給完機會之後還是不行，當一次轉崗或者培訓之後績效仍然達不到要求的話，公司要請他走。

第三類，大部分的員工，80%的員工能力和價值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。 這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩定的結構是占80%。

第四類員工非常強，價值觀和你的公司價值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為金子。 穩定的結構占20%，有可能是技術人員，不一定是管理人員。

還有一類員工，能力非常強，業績非常好，讓他做某一個采銷非常好，但是他的價值觀跟你的不匹配，這類人最難對待，各個老闆都不太好定奪。 特別是不犯錯誤的時候怎麼辦？ 我們稱之為這類人叫鐵銹。 我們第一時間要幹掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。 為什麼？ 廢鐵的能力不行，價值觀不行，沒有關系，不會造成惡劣的壞影響。

劉強東 京東 能力價值觀體系 8120原則 2N原則

全世界最大的鐵銹是誰？ 希特勒。 鐵銹有腐蝕性，能力強。 這種人會成為群體的領導，口才很好，又有能力。 有一天如果他對公司進行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力。 對於鐵銹，不管公司業績有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧願職位空著，寧願這一塊我不做，我也不讓鐵銹在這裡。 當然這種人能力強，隱藏性很強，一開始可能發現不了他的價值觀跟你有什麼重大的不同。 不管工作一年、兩年還是更久，發現之後立即砸掉。

這就是我們公司選人和用人非常重要的一個表格。 每年我們所有公司中高級管理人員，副總監以上都要做一次360度考核。 包括他的能力，一年連續四個季度的業績拿出來得分，通過360度訪談，對他的同級，上級和所有的下屬進行訪談，進行無記名打分投票。

還有他的行為，比如說價值觀不行，說了什麼話，或者做什麼事情覺得他的價值觀不行。 或者說非常好的價值觀，你都要拿出例子證明。 如果價值觀得分偏低的，我們核實事實後立即清除。

劉強東 京東 能力價值觀體系 8120原則 2N原則

有人會疑惑，為什麼金子20%？ 鋼是80%？ 很多公司進行十多年的打拼，包括京東。 人員在不斷增長的時候，但是有一天公司業績增速放緩，那可能是因為這家公司的金子太多了。 金子太多是不穩定的結構，會影響公司發展。 薪水等等都是有限的，這就可能導致很多金子出去創業，紛紛被拉走。

如果說金子只有1%，管理團隊會出現很多問題。 如果說這家公司財務出了狀況，團隊出狀況，部門出狀況，往往是這家公司的金子占比過低造成的。 如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。 也就是你的現金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。 二八規則在世界上是存在的，人才結構也是80%的鋼和20%的金子，是相對穩定的團隊結構。

第二張表格：ABC原則

劉強東 京東 能力價值觀體系 8120原則 2N原則

人事權之後是授權。 管人怎麼管？ 誰管誰？ 怎麼一個管法？ 我們第二張表格叫ABC原則。 就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團公司支出數個億，但我每週只需要在兩三張表格上簽字就行。

什麼叫ABC呢？ 按照級別C彙報B，B彙報A。 兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。 比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監都不需要經過我面試，對於升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。 但是我們公司設立CEO，這是我知道的。

所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬於公司的C。 這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。 對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。 HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。 通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權力。

第三張表格：8120原則

劉強東 京東 能力價值觀體系 8120原則 2N原則

第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。 什麼意思？ 我們認為一個管理人員最佳的管理數是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很清閒。 我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結構，在京東公司不允許。 如果出現這種情況怎麼辦？ 合併上面的A，變成一個團隊。

每個管理人員管理的下屬不能低於八個人，低於的話合併。 原則上不超過十二個人，就不允許拆分業務。 如果說我的一個副總裁管了九個總監，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。 一個副總裁管了十二、十三或者十五，超過十二個之後公司可以考慮設立第二個副總裁。

20是什麼意思？ 對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低於20個。 為什麼呢？ 基層員工業務比較單一，我們要求不低於20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。 這樣就為了避免公司人浮於事，官太多，人太少。

第四張表格：2N原則

劉強東 京東 能力價值觀體系 8120原則 2N原則

最後一個原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團公司的，過去有很多工作經歷。 每個人最多隻允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎麼辦？ 也歡迎，去別的部門。

在你的部門最多隻允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人來。 很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。 等這個頭走的時候，發現這些人都走了。 這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。

第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到可以替代你的公司認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業務也不會給你，加薪也不會給你。 如果兩年之內還是找不到，你不能隨便指一個人，我們還要調查。 如果找不到的話，公司請你走，必須離職。

第一個原則是避免公司幫派情緒產生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。 很多人說我有替補人員也害怕，很容易被替代。 但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。 如果說這家公司業績非常糟糕的話，我是有股票言語權的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。

劉強東 京東 能力價值觀體系 8120原則 2N原則

所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。 當然，每個公司都不一樣，所有的行業都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。

比如說純技術公司，適當加以改造。 但是不管怎麼說，我們創業公司管人是最難的最重要的事情。 如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。 公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業績不行就是團隊出了問題。