阿爾迪長期保持競爭優勢的重要原因之一是：商品價格比同類國際競爭對手如沃爾瑪低15%-25%，比一般超市低35-40%。通過其以低成本為中心的“簡單至上”的高效運營體系，盡一切可能降低成本、提高效率，從而實現利潤最大化。
許多人認為亞馬遜會在未來打敗沃爾瑪，究其原因，恐怕就因為亞馬遜做的是電商。但其實，沃爾瑪的線上購物平台是全美第三大電商平台，2014年線上銷售額達120億美元，且增長速度不亞於亞馬遜。
所以，沃爾瑪並不懼怕亞馬遜為代表的電商競爭，反倒是有讓它怕的實體零售企業，就是德國的阿爾迪。
阿爾迪(ALDI)是德國最著名的以經營食品為主的連鎖折扣超市。早在2006年的德國市場與沃爾瑪正面交鋒，結果沃爾瑪在虧損數億美元後徹底退出德國市場。不僅如此，這家企業還殺向沃爾瑪的老巢——美國，到2014年已拓展了1300餘家門店。在美國一項名為“超市在消費者中受歡迎程度”的調查中，阿爾迪斬獲第一名，得票數遠超過沃爾瑪。
目前在全球擁有6800多家分店，其中德國國內分店達到4000家，其餘2800多家分佈在歐美和大洋洲的11個國家。
德國知名市場調查公司GFK的統計顯示，89%的德國居民在阿爾迪購物，平均每2.5萬人口就配有一家阿爾迪超市；阿爾迪顧客的忠實令人驚嘆，其固定顧客比例高達37%，是食品零售業裡最高的，德國人的食品消費支出中平均每4馬克就有1馬克進了阿爾迪。
為什麼在眾多超市中，客戶會選擇阿爾迪，連沃爾瑪都被打敗了？
阿爾迪長期保持競爭優勢的重要原因之一是：商品價格比同類國際競爭對手如沃爾瑪低15%-25%，比一般超市低35-40%。通過其以低成本為中心的“簡單至上”的高效運營體系，盡一切可能降低成本、提高效率，從而實現利潤最大化。
一款品牌，打造“爆品”超
有人說阿爾迪的商品種類“簡直少到貧乏”。沃爾瑪一家店裡有近1.5萬種貨品，家樂福也有近1.2萬種貨品，而一家標準的阿爾迪超市只有不超過700種商品。
阿爾布萊特兄弟也曾打算逐步豐富阿爾迪的商品種類，但他們發現供應的品種越少，反而越能確保零售額的上升和經營成本的低廉。這後來逐漸發展成了阿爾迪的特色：嚴格控製商品的品種數量，不符合供貨標準的商品，毫不猶豫地將其撤離貨架。現在阿爾迪的每種商品只提供一種品牌，做到每個商品種類都是“爆款”（實用又便宜）。
由於貨品種類少，單一種類商品的銷售量就增大，對商品的採購量就要比普通超市大得多，供應商無法抗拒阿爾迪為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道和規模效應，這讓阿爾迪在價格談判上和品質控制上處於絕對優勢，並且阿爾迪與供應商簽訂的每份合同金額都不會少於50萬歐元，期限多為10年，那麼自然就會得到最優惠的價格和服務。
而且種類少的另一個好處是，大大降低了物流和倉儲成本，運輸更方便和高效，變質變壞的產品減少。
不做廣告，不做市場調研
阿爾迪沒有新聞部，沒有公關部，不作市場調研，不在大眾媒體上做廣告，廣告投入極少，僅佔總營業額的0.3%，促銷時通常把具體產品信息貼在店門外。
唯一的宣傳方式是每週一期八開的《阿爾迪信息報》放在超市入口處，對新上櫃商品作介紹，由顧客隨意自取瀏覽，便於顧客按照自己意願選擇喜歡商品。除此之外，絕不做任何形式廣告。
阿爾迪還禁止公司從最高層到最底層的所有人員接受媒體的採訪，它認為接受采訪的時間還不如去理貨，“我浪費了兩三個小時，這都會增加到商品的成本上”。
商品有問題，無條件退換貨
阿爾迪為了讓顧客對產品質量放心，採取了不需任何理由退貨的做法。如果顧客覺得商品有問題，阿爾迪會無條件退貨，哪怕一瓶葡萄酒已經喝了一半，也會給你退。
阿爾迪認為，如果跟顧客糾纏，就會產生成本，因為需要投訴，服務的部門，律師等，這些都需要投入成本。阿爾迪超市裡是沒有電話的，消費者有問題無需打電話，只需直接拿著貨品來，超市會全額退款。
節儉務實的企業文化
阿爾迪超市的面積十分緊湊，多在300-1100平方米。店面裝修崇尚簡樸，遠看像一座座倉庫，它覺得不應該將裝修和燈光等成本加入到商品的零售價格中去。
為了節省營業空間和理貨時間，除少量日用品、食品設有貨架、冷櫃外，其他商品均按出廠的“紙箱”和“托盤”就地陳列銷售。
阿爾迪開店都會避開租金昂貴的繁華地段，選擇對偏僻但人流集中的地方；集團公司總部也只是兩幢裝修簡單的5層辦公樓，沒有豪華的公司汽車。最能代表阿爾迪企業文化的是：每當老闆走進公司高管的辦公室商談事情時，高管們會趕緊從抽屜裡找出已用了半截的鉛筆，以免被老闆罵浪費。有一次，一家阿爾迪分店負責人訂了4支圓珠筆，特奧.阿爾布萊希特居然大吼大叫，要求這位負責人同時用4支筆寫字給他看。
德國郵政編碼升位多年後，包括特奧.阿爾布萊希特在內的管理層仍沿用塗改了郵編的舊信封；辦公紙張則常常用完正面再用反面。
穩定高效的團隊
阿爾迪超市一般只設兩三個收銀台，營業人員僅3~5人，人均服務面積超過100平方米。人員少，效率高！阿爾迪的員工沒有固定崗位，每人都身兼數職，業務繁忙時，集中到收銀台結賬，閒時輪流理貨，清理廢棄包裝，可謂“多面手”。
在阿爾迪，員工的潛能得到了充分的挖掘。收銀台不使用條碼掃描儀，只用普通的收款機。商品不貼價格標籤，店員不僅對數百品種商品價格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤輸入速度。
阿爾迪十分重視員工的職業培訓。經過一段時間的業務培訓，即使是一般的營業員，也都可以一專多能。在德國，企業僱員每年可享受一個多月的帶薪假期。輪休時，阿爾迪一般不招聘臨時工。營業員不僅要完成本職工作，還要承擔度假的同事分管的工作，沒有很強的業務素質顯然是難以勝任的。
與其他零售企業相比，員工在阿爾迪只要努力工作，薪水要比同行高出10%-20%，升遷機會也多。升遷小區經理的即配給公車；升任部主任的，年薪可達到20萬馬克。因此吸引了大批年輕的優秀人才加盟，增強了企業的凝聚力，還維持了員工隊伍的相對穩定，降低了人工流失比例，從而減少了培訓費用。
拒絕上市誘惑
阿爾迪從來不想上市，上市以後個人財富也許可以翻番，但上市最後會增加商品的成本。為什麼呢？上市要有費用，需要涉及會計事務所，律師事務所，交易所等，每年還有各式各樣的公告費，他們覺得這都增加了運營成本。
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