德國的家族企業如何製造“富二代富三代富N代”？

1999年至2005年，時任德國總理的施羅德針對社會福利制度進行改革，實行浮動工資。這項後來被證明在全球金融危機中救了德國一命的革新制度，在施羅德下台後，卻得以保留。 制度福利並非拯救德國經濟的唯一稻草，擁有超強凝聚力的德國勞動者支撐起了數以千計的中小企業。根據胡美爾（Wolfgang Hummel，柏林市財政廳企業擔保、財政資助和產業開發處處長）先生提供的數字，這些佔全國企業總數99.7%左右的中小家族企業（按德國標準：年均銷售額在2億歐元、僱傭人數在500人以下者即為中小企業），為政府貢獻了經濟總量的40.8%，同時吸納了全部就業人口的70.2%，德國首創的“雙元製教育”為國內提供了大量的熟練學徒工，其中有81.9%也由家族企業培養。 我們有選擇地參觀了寶馬和CLAAS（科樂收）兩個家族企業。 在丁戈爾芬的寶馬工廠，全自動化的流水生產線足以令任何一個參觀者激動到血脈賁張，帶領虎嗅君參觀的公關人士自豪地稱：從汽車外殼的沖壓成型，到車燈、收音機的裝配，再到最後一個螺釘的固定下線，全部在這幾座龐大的組裝車間完成。頻率固定的噴漆聲、靈活擺動的全自動機械焊接手臂，以及手工打磨完成的精緻成品勞斯萊斯，或許會令參觀者一時以為誤入了一個自給自足的工業世界。

不過事實遠非如此。

在CLAAS的零部件倉庫，大型貨車穿梭在倉庫與停車場之間卸貨，這是德國大型企業中常有的繁忙景象。寶馬並未展示其零部件車間，但它和所有高品質與高效率兼具的德國企業一樣，相當多的優秀零部件也由技術精良的中小企業提供。

與日本企業那種一旦建立合作關係就“不拋棄、不放棄”的風格迥異，這些與德國大企業達成合作的中小型企業需要經過激烈競爭，並且為了保持優勢，不得不投入更多資金和技術進行研發和創新。大企業與政府樂見其成，並通常會提供配套解決方案。 德國的市場經濟制度保證了中小企業發展的大環境不受太多政府因素影響，不過利益代言人不可或缺。如在德國境內的1500家企業主中有400家中小企業出資成立了“德國家族企業基金會”，據維訥爾特（Fabian Wehnert，德國家族企業基金會首都柏林辦事處總代表）先生介紹，他們不僅代表這些企業主與政府、議會打交道以爭取更多權益，也提供家族企業對話和交流的平台，並進行社會宣傳以吸引偏好大企業的年輕人進入中小企業工作，甚至在內部發展分歧、遺產繼承的合理避稅等方面，這些組織都能提供不同程度的建議。 除自發的組織外，德國的學術機構也進行了深入的追踪研究，並為相當數量的家族企業子女提供專門的學業指導。在德國最大的私立大學維藤大學設有“家族企業研究所”，在15年時間裡，專門研究家族企業發展、傳承等諸多課題。研究人員甚至在“什麼樣的人繼承”、“創始人在多少歲退隱合適”等這類似具體問題上都有非常具體和深刻的認識。儘管有著完善的政策體係與投資環境，輔以深入的學術研究與實踐，德國人仍實事求是地告訴我們：這些數以千計德國中小家族企業，通常遵循第一、第二代創業，第三代守業，第四代交出家業的歷史規律，僅有10%能傳承至第四到第六代。 大部分德國家族企業之所以不能繼續傳承，正是由於內部分歧（包括子女能力、對企業的發展有意見分歧等。這倒與國內人民喜聞樂見國產家族劇類似）。然而這並不妨礙“德國製造”品質冠絕全球，在大部分德國企業的生產車間，每件產品都有自己的詳細檔案資料，為每件出廠產品提供允諾的服務，在出現問題時，能夠隨時調出相關資料查閱和保修。如CLAAS這樣企業用戶產品如需更換零部件，可以實現全球48小時內送達。

這僅是我們的直觀感受。

在國內改革開放30多年以來，家族創業企業發展相當迅速，按照當初創業的年齡計算，大部分家族企業已到迭代時節，這正是此次這些企業主們此次考察的主要目的所在。在訪問柏林、慕尼黑、維藤大學等地訪問期間，當地的企業、研究機構和法律諮詢人員也帶來了一些有關德國家族企業的解答。下面截取一些有趣的問答與大家共享。 問：德國人如何看待高管私生活？ 答：家族企業也不是什麼都管，主要關注財政、人事，其餘大部分則聘請職業經理人進行打理，避免家族情感摻合其中。在德國，高管的私生活一般與企業沒有直接關係。具體地講，如果涉及與公司有關的道德價值理念，可能還是要關註一下。問：在德國如果子承父業，遺產稅如何處理？ 答：這涉及到一個非常複雜的過程，通常情況下如果要合理避稅，首先要求5年之內，股份不流失，就業人數不變，則只要繳納15%的遺產稅，而如果7年之內股份不流失且就業人數不變，則遺產稅就可以全免了。 問：在德國，女性在家族企業繼承過程中是否有特殊考慮？對掌權女性的數量比例有規定嗎？答：在德國，法律保證了男女的平等，因此沒有特殊考慮。至於誰來繼承，取決於誰更有上進心，對企業更有利。比如CLAAS，掌權的就是個女性。德國女性的權勢正在逐漸成型，現在我們仍在討論這個問題。有人主張，不能以女性數量比例視為公平的標誌，而仍應以能者多勞為標準。 問：德國中小企業的平均壽命是多少？ 答：新成立的企業，5年之內的存活率是85%。 問：有什麼好的機制能令德國企業傳承百年？德國家族企業如何利用相關機制避免爭權奪利和內鬥？ 答：中國和德國的企業不太一樣。德國的百年家族企業基本上都是由職業經理人打理，繼承人可能只做其中一個部門的領導，對全局的決策要服從集體。在德國，很少有繼承人因繼承而爭權奪勢的現象。內部鬥爭，每一代都會有，也沒有辦法進行迴避。只有10%企業能傳到第四或第六代。有些家族企業有著自己的“家族憲法”，對成員的各項行為有相應規定。 問：在收購德國企業的過程中，需要注意哪些要點？ 答：從中國人的角度，請提前讓對方了解自己的收購目的、具體流程與辦法，及時溝通，避免負面印象。任何談妥之事，不可反悔，如談判破裂，需要付“分手費”，因此在一開始約定好一旦破裂進行補償的問題，則能獲得對方認可，大大提高成功可能性。具體交易上，未必全款全資收購，可以進行股權交易，同時一定尊重對方品牌，建立機制留住人才。 問：家族企業在第二代和第三代之間，傳承時候創新有幾何？ 答：很多家族企業在第二、第三代都不再由子女繼承，原因在於子女並不適合做創業管理。多數德國創業者認為如果子女能力不行，寧可賣掉。 在被問及“德國產品為何總是世界冠軍”的原因時，來自柏林市政廳的胡美爾（Wolfgang Hummel）先生謙遜地用黑格爾式的辯證法答道： 這取決於很多因素，不能一概而論，但以下三個因素我們認為是必要條件：一個是對產品質量的重視；一個是對高素質團隊的培養；另一個是以客戶為導向的（定制化）生產理念。一切以客戶需求為主，寧可賠錢，也要滿足客戶的合理需求，因為錢還可以賺回來，但客戶的心失去了就很難挽回。

專注產品，重視體驗，做口碑。是不是很熟悉的總結？

在中國，狂熱的互聯網信徒們高呼“互聯網改變一切”時，作為“歐洲發動機”之一的德國一片寧靜祥和。在勃蘭登堡門旁敞亮的會議廳內，面對遠道而來的中國人詢問德國互聯網行業狀況，維訥爾特先生答道：我們注重實業。